CPPM是注册采购经理（Certified Professional Purchasing Manager）的缩写，是由美国采购协会（APS）注册专业采购经理认证CPPM项目的介绍“注册号是劳引字[2005]001号”，国家职业资格证书统一管理制度中纳入了该证书，通过考核的人员为美国采购协会（APS）颁发、中国人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心批准注册的专业采购人员（CPP&CPPM）。

2025.08 天津·宝坻 广济寺

供应商选择与评估

供应商种类与经济学分析

市场的要素

  1. 市场=人口+购买力+购买欲望
  2. 三个要素相互制约、缺一不可
  3. 只有三者结合才能构成现实的市场，才能决定市场的规模和容量

市场分类

  1. 个人消费者市场
    1. 购买对象：便利品、选购品、特殊品
    2. 购买因素：文化因素、社会因素、个人因素、心理因素
    3. 双因素理论、马斯洛的需要层次论
  2. 生产者市场
    1. 购买对象：生产设备、附属设备、原材料、零部件、消耗品、服务
    2. 购买决策的参与者：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者
    3. 决策类型：直接购买、修正重购、新购
    4. 市场分类：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场、垄断市场
  3. 中间商市场
  4. 非盈利组织市场

供应商的信息来源

SWOT分析

  1. 外部环境分析：政策、文化、技术更新、市场开发程度、产业竞争程度、潜在供应商状况
  2. 内部环境分析：企业文化、核心竞争力、企业发展阶段、企业管理方式、组织架构、技术特性、决策制度、现存问题
  3. 波特五力模型
    1. 影响潜在进入者的因素
    2. 影响供方能力的因素
    3. 影响竞争程度的因素
    4. 影响替代品的因素
    5. 影响买方能力的因素

企业战略与供应商选择战略

橄榄型——生产显得重要

哑铃型——采购显得重要

产品的不同寿命周期的采购策略

  1. 开发期：无法预测需求，需要大量促销活动。供应商参与新产品设计开发，需要制定完善供应链支持计划
  2. 导入期：订货频率不稳定，产品缺乏市场认同。原材料小批量采购，供应链各环境信息共享
  3. 成长期：市场需求稳定增长，竞品开始进入市场。批量生产、存货较多，服务与成本合理化
  4. 成熟期：竞争加剧，市场预测准确。建立配送中心，改善服务，减少库存
  5. 衰退期：需求急剧下降，价格下跌。对供应链进行调整以适应市场变化

寻找潜在供应商

  1. 从多种姓名地址目录中获得
  2. 参加展会、商业杂志、询问其他销售人员
  3. 从互联网获取

供应来源

  1. 唯一来源
  2. 单一来源
  3. 多个来源

供应商评估指标与权重

  1. 主项目权重
  2. 子项目权重
  3. 主观标准量化

全面供应商评价指标体系

  1. 八大因素：公司总体情况、合作、生产、物流、研发、采购、生态、质量体系
  2. 评估方式：各因素细化为多项指标、由多部门共同确定指标、评估结果分为ABC类、撰写总结报告进行审批并抄送各部门

供应商等级评定与管理

ABC分析法

  1. 重点管理法或者ABC分析法
  2. 根据帕累托曲线“关键的少数和次要的多数”规律，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法
  3. 按照周转率、货物价值、订货提前期、缺货成本，把存货分为ABC三类：
    1. A类是重点管理、加强防范的关键物资
    2. C类是种类众多、价值低、存储成本低的物资
    3. B类物资介于两者之间
    4. 区分不同的管理策略

CVA管理法

  1. 又称关键因素分析法
  2. 按照存货关键性分类进行管理
    1. 最高优先级
    2. 较高优先级
    3. 中等优先级
    4. 较低优先级

采购需求预测

  1. 定性预测法
    1. Delphi法
    2. 历史类比法
    3. 专家意见法
    4. 综合判断法
  2. 定量预测法
    1. 时间序列法
      1. 移动平均法
      2. 指数平滑法
    2. 线性回归法

供应商关系冲突与协调

采购谈判技巧

采购谈判的认识

采购谈判时指企业采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。

采购谈判的程序可以分为计划和准备阶段、开局阶段、正式洽谈阶段和成交阶段。

采购谈判的挑战

谈判前准备工作

  1. 收集和分析相关信息
  2. 组建采购谈判团队
  3. 制定谈判策略
  4. 制定谈判方案

谈判实施过程

  1. 开局阶段：把握开场、开场陈述、开局策略
  2. 实质性磋商阶段：报价、讨价还价
  3. 达成协议阶段
  4. 谈判收尾工作：破裂，或者成交

SWOT工具的使用

  1. SWOT是一种用来分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁的工具
  • Strength 优势（内部）
  • Weakness 劣势（内部）
  • Opportunity 机会（外部）
  • Threat 威胁（外部）
  1. SWOT分析的作用
    1. 分析自己(内部条件分析)
    2. 分析竞争对手
    3. 对采购方和供应商一起进行比较分析

如何实施有效的谈判

分析客户心理

  1. 优柔寡断型：改变他的观念引导去消费，一旦产生购买欲望，要马上采取行动促使对方做出决定
  2. 患得患失型：得之以喜、失之以苦，施加成交压力
  3. 讨价还价型：首先夸张杀价，注意中线法则，不要先开价，理想价为出价还价的中间价
  4. 和蔼可亲型：希望被别人接受，与客服间希望建立友好的关系而非商业关系
  5. 暴躁型：使用迂回策略，以柔克刚、息事宁人
  6. 冷漠型：不急不躁，保持理性
  7. 理智型：坦诚相告、直率交流，客观展示，少说多听，由客户自我决定
  8. 直率型：重感情，保持良好感情沟通，主动给与折扣
  9. 随性型：创造随意环境来吸引客户，多问候，并帮助挑选商品
  10. 复合型：以静制动，始终表现出糊涂、认真、虔诚的心态，静观其变，对症下药

谈判技巧

  1. 谈判前要有充分的准备
  2. 只与有权决定的人谈判
  3. 尽量在本企业办公室内谈判
  4. 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
  5. 放长线钓大鱼
  6. 对等原则，人数与级别应当大致相同，避免与供应商集体谈判
  7. 采取主动，但避免让对方了解本企业的立场
  8. 必要时转移话题
  9. 避免谈判破裂，同时不要草率决定
  10. 尽量以肯定的语气与对方谈话

谈判戒律

  1. 仓促草率
  2. 玩弄权术
  3. 泄露机密

谈判技能训练

  1. 沟通
    1. 认真倾听和记录
    2. 确认理解
    3. 专业术语的使用技巧
    4. 恰当用词的重要性
    5. 词语中隐含的意味
    6. 问题的重要性和意义
    7. 肢体语言的意义
  2. 肢体语言
    1. 头
      1. 侧向：表示感兴趣
      2. 笔直：中立
      3. 低头：否定或者不感兴趣
    2. 眼睛
      1. 与陌生人看鼻子
      2. 避免长时间看眼睛
      3. 瞪着别人不礼貌
    3. 嘴
      1. 避免努嘴和撇嘴
      2. 站立、静坐或握手，嘴微闭不要露出牙齿，保持微笑
    4. 握手
      1. 注意地方文化、性别对于握手的不同理解
      2. 注意手势的文化差异
    5. 身体
    6. 语音、语调
    7. 人际距离
    8. 站姿：收肩、收腹、提臀、挺胸
    9. 坐姿
    10. 递交、接收名片
  3. 五秒钟内和客人拉近距离
    • S：Smile 微笑
    • O：Open Body Language 开放式肢体语言
    • F：Forward Lean 身体前倾
    • T：Tidy 整洁
    • E：Eye contact 眼神接触
    • N：Nod 点头

采购合同管理

采购合同概述

采购合同是企业（供方）与分供方，经过双方协商谈判一致同意而签订的“供需关系”的法律性文件，合同双方都应当遵守和履行，并且是双方联系的共同语言基础。签订合同的双方都有各自的经济目的，采购合同是经济合同，双方受“合同法”的保护和承担责任。

合同的格式

  1. 开头：名称、编号、时间、地点、地址、电话
  2. 正文：标的物、数量、质量、价格、运输、支付、交货地点、检验、保险、违约责任、解决争议方法
  3. 结尾：签名、份数、生效日期、公章

合同的内容

  1. 商品的品种、规格和数量
  2. 商品的质量和包装
  3. 商品的价格和结算方式
  4. 交货期限、地点和发送方式
  5. 商品验收办法
  6. 违约责任
  7. 合同变更和解除条件

合同的形式

  1. 口头合同
  2. 书面合同：合同书、信件、数据电文、确认书
  3. 其他形式：自动售货机的买卖行为发生

合同的价格形式

总价合同

  1. 固定总价合同
  2. 总价加激励费用合同
  3. 总价加经济价格调整合同

工料合同

也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化。适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

成本补偿合同

成本加酬金合同也称成本补偿合同, 工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算。在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。由业主向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。

  1. 成本加固定费用合同CPFF
  2. 成本加激励费用CPIF
  3. 成本加奖励费用CPAF

合同的管理

编写合同文本

  1. 采、供货双方的基本情况
  2. 签订合同对商品的标准必须明确规定
  3. 交货地点明确
  4. 接受货物时间应明确
  5. 必须明确双方应承担的义务和违约的责任
  6. 集中采购、分散采购与联合采购

签订合同

  1. 订约提议
  2. 接受提议
  3. 填写合同文本
  4. 履行签约手续
  5. 报请签证机关签证，或报请公证机关公证

合同履行监控

  1. 建立健全采购管理制度
  2. 实物与信息同步入库
  3. 建立控制关键点：审批、签约、承付、验收、审核、记账
  4. 实行职务分离
  5. 采购合同履行监控效果评估：价格、付款、质量、订单交货

风险防控

风险
  1. 供应商延迟交货风险
  2. 质量不合格风险
  3. 采购中道德风险
  4. 合同风险
  5. 预付款风险
策略
  1. 明确采购目的
  2. 建立供应商资格审查制度
  3. 建立保证金制度
  4. 建立采购监督管理制度

合同违约和争议解决

合同纠纷类型

  1. 无效合同纠纷
    1. 欺诈、胁迫手段订立合同
    2. 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益
    3. 以合法形式掩盖非法目的
    4. 损害社会公共利益
    5. 违反法律、行政法规强制规定
  2. 有效合同纠纷
    1. 合同生效的前提下，合同当事人因履行合同而发生的争议，包括合同当事人对合同内容的解释、履行及违约责任，合同的变更、中止、转让、解除、终止邓发生的一切争议
    2. 有效合同是指采购方与出卖方订立的合同符合国家的法律规定和要求，具有法律效力，受到国家法律保护的采购合同。

合同纠纷解决方式

  1. 争议解决条款
    1. 协商不成立，向有管辖权的人民法院提起诉讼
    2. 或由仲裁委员会仲裁，按照有效的仲裁规则仲裁

合同的撤销与修订

可撤销的采购合同

  1. 订立时，当事人意思不真实或者当事人在对方违背真实意思的情况下签订的合同，是相对无效合同
    1. 重大误解的采购合同
    2. 显失公平的采购合同
    3. 欺诈、胁迫的采购合同
  2. 合同签订后，可以有补充协议
    1. 另起草两份，双方签字盖章以后生效
    2. 补充协议，在签字盖章后，具有同样法律效力
    3. 要明确约定与原有合同冲突或不一致时，应以补充协议为准。原合同明示不得变更的条款，补充协议无效

相关法律法规

美国法律法规

  1. 习惯法
  2. 合同法
  3. 反不正当竞争法
  4. 《统一商业法典》
  5. 《有毒物质管理法》

中国法律法规

  1. 政府采购法
  2. 招标投标法
  3. 合同法
  4. 反不正当竞争法
  5. 中国环境保护法
  6. 专利和商标

供应链管理

当前困境

外部环境

  1. 客户需求个性化
  2. 产品市场细分
  3. 订单交货期压缩
  4. 产品质量要去提高
  5. 原材料持续涨价，成本持续走高
  6. 价格战、同质化现象日趋严重

内部环境

  1. 产供销严重脱节
  2. 财务与业务脱节
  3. 需求供应难沟通
  4. 提高部门效率不等于提高企业整体效益

供应链管理的核心

概述

范围

  1. 企业内部供应链管理
  2. 企业外部供应链管理
  3. 多环节链式结构供应链管理
  4. 网状供应链管理

层次

  1. 战略层
  2. 战术层
  3. 运作层

特征

  1. 复杂性
  2. 动态性
  3. 面向用户需求
  4. 交叉性

支点

  1. 以顾客为中心
  2. 强调企业的核心竞争力
  3. 相互协作的双赢理念
  4. 优化业务及信息流程

核心内容

  1. 销售预测与供应链计划管理
  2. 采购与供应商管理
  3. 仓储与分销配送管理
  4. 运营与绩效管理

供应链管理的需求管理

相关需求与独立需求

  1. 独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。
  2. 相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。

需求的供应方式

  1. 推动式采购（订货点法）：减少供应商数量，整合供应渠道
    1. 质量一致性
    2. 采购管理成本下降
    3. 采购总成本下降
    4. 建立长期战略性联盟
  2. 拉动式采购（JIT）：要求供应商按时按量供货
    1. 小批量、多批次
    2. 提前期短、交货期准
    3. 质量稳定

需求的分析方法

物料需求计划

物料需求计划（MRP）由主生产进度计划和主产品层次结构逐层逐个的求出产品所有零部件的出产时间、出产数量

  1. 输入文件：主生产进度计划、物料需求清单、库存文件
  2. 输出文件：净需求量文件、计划接受订货量文件、计划发出订货量文件
制造资源计划

制造资源计划（MRPII）采购管理子系统帮助采购人员控制并完成物料管理，从下达请购计划到货物接受检验入库的全部流程

  1. 实现基本MRP阶段
  2. 实现闭环MRP阶段
  3. 实现财务管理和模拟功能

库存控制

  1. 库存分类
    1. 按存货形式分类
    2. 按功能分类
    3. 按预期分类
    4. 波动存货
    5. 批量存货
    6. 运输存货
    7. 预防存货
  2. 独立需求物资的库存控制
    1. 订货点采购
      1. 定量订货法：订货点=（平均需求量x最大订货提前期）+ 安全库存
        1. 订货费
        2. 保管费
        3. 缺货损失费
        4. 双料箱系统订货系统
      2. 定期订货法：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算每次订货量
  3. 相关需求物资的库存控制
  4. JIT采购
    1. 准时化采购，将合适的产品，以合适的数量和合适的价格，在合适的时间送达到合适的地点
    2. 减少库存、加快库存周转、缩短提前期、获得满意交货
    3. 选择最佳供应商并对其进行有效管理，是准时化采购成功的基石，严格控制质量是准时化采购成功的保证、看板管理是最实用有效的手段

发展和实施伙伴关系

供求关系及对应的采购策略

采购成本管理

采购成本财务分析

财务分析报表

  1. 财务报表的种类
  2. 资产负债表

固定资产折旧

  1. 计算方法
    1. 直线折旧方法
      1. 年限平均法
      2. 工作量法
    2. 加速折旧方法
      1. 年数总和法
      2. 双倍余额递减法

检查财务状况方法

  1. 获取银行证明
  2. 与信用报告服务商接触
  3. 获取供应商的财务证明

财务分析指标

  1. 计算流动比率
  2. 快速比例
  3. 价格指数
    1. 消费价格指数 CPI
    2. 生产价格指数 PPI
    3. 世界商品价格指数 WCPI
    4. 道琼斯商品价格指数
    5. 采购经理指数 PMI
  4. 价格折扣
  5. 计算现价
  6. 外币换算

成本管理的采购战略

  1. 影响供应价格的因素细分
    1. 供应商的成本
    2. 规格和品质
    3. 采购数量多少、采购方式、折扣
    4. 交货条件
    5. 付款条件
    6. 供求关系
    7. 生产季节和采购时机
    8. 竞争对手
    9. 客户和供应商的关系
  2. 供应商的定价方法
    1. 成本导向定价法
      1. 成本加成定价法
      2. 目标成本定价法
      3. 目标利润定价法
    2. 需求导向定价法
      1. 理解价值定价法
      2. 需求差异定价法
    3. 竞争导向定价法
      1. 市场竞争定价法
      2. 投标定价法
    4. 心理定价策略
    5. 新产品定价策略
    6. 产品组合定价策略
    7. 折扣定价策略
  3. 对供应价格的分析方法
    1. 价格比较分析
    2. 成本结构分析
    3. 盈亏平衡分析
    4. 价格折扣分析
    5. 学习曲线分析

降低采购成本的方法

  1. 采购成本避免
    1. 供应商早期参与
    2. 为便利采购而设计
  2. 采购成本消减
    1. 谈判
    2. 杠杆采购
    3. 联合采购
    4. 标准化
    5. 价值分析
    6. 价值工程
  3. 采购成本控制
    1. 目标成本法
    2. 供应商价格与成本分析

采购战略及风险控制

采购战略管理

目的

  1. 建立本企业在市场领域中的地位
  2. 成功通竞争对手进行竞争
  3. 满足顾客的需求
  4. 获得卓越公司业绩

战略采购目标

  1. 提升采购在企业战略中的地位
  2. 达成供应链双赢
  3. 整合外部资源把握市场机会
  4. 整合外部资源寻求优势

战略采购要点

战略采购以总成本最低为原则而建立供给渠道，系统性、以数据分析为基础的采购方法。

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性决策的过程，是指导采购部门的所有活动都围绕企业核心能力展开，以实现企业的愿景计划。

  1. 采购占总成本的比例
  2. 供应市场的复杂性，供应产品的可得性

采购战略与公司战略的整合

将业务战略目标转变为采购目标

管理与领导

管理学概论

定义

  1. 组织
  2. 目标
  3. 管理
  4. 组织绩效

领导

  1. 领导
  2. 领导者与管理者的差异
    1. 领导决定方向
    2. 领导能力包括经理人运用的权力、影响力、先见、说服力、交流的技巧能力
    3. 基本权力
      1. 奖赏权
      2. 强制权
      3. 法律权
      4. 指示权
      5. 专家权
  3. 领导力理论
    1. 特质理论
    2. 行为理论
    3. 权变理论
    4. 归因管理
    5. 魅力理论
  4. 激励人才是领导者必备的能力：用力能把事情干完，用脑能把事情干好，用心能把事情干成
  5. 采购经理也是领导者

计划

达成目标
  1. 客观的、量化的、可证实的结果
  2. 一个具体完成的期限
  3. 达成目的所需要的或可用的资源
组织计划层次
  1. 高层制定战略计划以及组织总目标
  2. 中层制定战术计划
  3. 一线管理者制定运营计划
  4. 计划层级
    1. 公司层级
    2. 事业部策略
    3. 功能层策略
计划与控制
  1. 计划是控制的根据：计划为控制提供衡量标准
  2. 控制是计划实现的手段：及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近
  3. 计划与控制周而复始的配合，是组织不断进步

权变理论

  1. 费德勒模型：有效的领导视情境的特征而定
    1. 以人际关系为中心
    2. 以任务为中心
  2. 豪斯路径-目标模型
    1. 清楚识别员工的成果
    2. 为达到目标及高绩效奖励员工
    3. 明确达到目标的途径
    4. 四种领导行为
      1. 指示型（指令）
      2. 支持型（自由式）
      3. 参与型（授权式）
      4. 成就取向型（教练式）
    5. 现代领导模式
      1. 魅力型领导：展示超凡特质和个性化领导方式领导下属实现愿景
      2. 转换型领导：激励员工为组织利益工作，并不是仅仅为了自己，致力于员工的完善和发展
      3. 交换型领导：使用奖励和强制力来鼓励高绩效员工，让下属改变而不是自己改变
    6. 布雷克和莫顿的管理方格

组织结构

基本结构
  1. 职能型组织结构
  2. 软矩阵型组织结构
  3. 硬矩阵型组织结构
  4. 管理幅度和扁平或金字塔型结构
组织的冲突
  1. 定义：由于抵触或者对立状态导致的感受不一致
  2. 作用：
    1. 功能正常的冲突：有建设性
    2. 功能失常的冲突：有破坏性
      1. 过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念
      2. 过高：分裂、混乱、不合作
  3. 评估：
    1. 沟通差异
    2. 结构差异
    3. 个体差异
  4. 处理方法：
    1. 回避、折衷、妥协
    2. 强制合作、工作再设计、合并或者拆分部门
    3. 培训、沟通
  5. 激发冲突
    1. 重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想
    2. 再造组织结构：整合部门和群体
    3. 引入局外人或任命搅局者

人力资源管理

  1. 人力资源规划
  2. 招聘与配置
  3. 培训与开发
  4. 绩效管理
  5. 薪酬福利管理
  6. 劳动关系管理

管理学理论

  1. 需要理论
  2. 赫茨伯格的双因素理论
  3. 美国心理学家弗洛姆的期望理论
  4. 亚当斯的公平理论
  5. 霍桑效应
  6. 动机理论
  7. X理论
  8. Y理论
  9. Z理论

质量管理

五步实施法
  1. 准备：洞察力表述、确定目标、政策概要、沟通、授权
  2. 计划：组建团队、培训、识别期望、识别障碍、选拔并培训协调者、确定优先次序、识别支持服务
  3. 评估：用户调查、组织评估、TQM库存计划、培训反馈
  4. 实施：选拔并培训支援者、培训管理者和工作人员、加强执行、控制
  5. 多样化：供应商参与、竞争力分析、选拔战略供应商、供应商认证、建立网络
企业文化
  1. 组织文化
  2. 典礼与仪式
  3. 故事和语言
  4. 团体控制